La transition comme véritable défi
Les nouvelles cadres échouent rarement en raison de leurs compétences techniques. Ce qui les met à l’épreuve, c’est la transition : ce moment où une collègue devient supérieure hiérarchique et où sa position dans le système change fondamentalement. Avec ce nouveau rôle, les attentes augmentent et évoluent, tant de l’extérieur qu’à l’égard de soi-même, alors même que peu d’espace est laissé pour assimiler réellement ce qui est vécu.
Toute personne qui accède à un rôle de direction ne change pas seulement de fonction, mais est aussi amenée à se repositionner intérieurement : elle doit, en quelque sorte, se promouvoir elle-même. Ce qui allait de soi auparavant ne s’applique plus : les pairs deviennent des collaborateurs, l’échange collégial devient du leadership. On évolue soudainement entre deux systèmes – entre l’équipe et l’organisation – et il faut apprendre à façonner activement ce nouveau rôle.
C’est précisément dans de telles transitions que se décide si une personne se contente de traverser cette phase ou en ressort grandie. Les transitions apportent une multitude de nouvelles impressions : nouvelles tâches, nouvelles dynamiques, nouvelles relations. Le risque est que toutes ces impulsions extérieures dominent et que l’orientation intérieure passe au second plan.
L’autogestion comme clé du développement
Dans l’échange avec Annette Schönholzer, experte en leadership, formatrice et coach, il apparaît clairement que c’est précisément là qu’un facteur déterminant se joue. Elle accompagne depuis de nombreuses années des cadres dans ces transitions et observe régulièrement à quel point ces phases sont influencées par des facteurs externes et combien il reste souvent peu d’espace pour une véritable clarification intérieure.
« Le fait qu’une personne évolue dans une transition ou qu’elle se contente de la surmonter dépend fortement de sa capacité à s’arrêter, à réfléchir et à se diriger elle-même. »
Ce qui détermine un développement durable n’est donc pas uniquement l’expérience ou la compétence, mais la capacité à se diriger soi-même et à réfléchir de manière consciente. Prendre le temps de questionner ses actions, de comprendre les interactions et de façonner activement son rôle permet de transformer les transitions en véritables opportunités de développement. Sans cet espace, l’évolution reste souvent le fruit du hasard.
Dans ces phases, les organisations apportent déjà un soutien important. Les supérieurs et les ressources humaines peuvent offrir des repères, clarifier les attentes et accompagner l’entrée en fonction. Toutefois, l’accompagnement interne atteint des limites naturelles : les attentes et les projections influencent les échanges, les rôles ne sont pas neutres, et il reste souvent difficile pour la personne concernée de savoir dans quelle mesure elle peut réellement s’exprimer ouvertement.
Pourquoi un accompagnement externe fait la différence
C’est précisément là que l’accompagnement externe devient particulièrement précieux. Il crée un espace dans lequel la réflexion est possible sans pression et où les incertitudes peuvent être abordées sans craindre de conséquences. Cette indépendance permet de mieux comprendre son rôle et de le façonner de manière plus consciente.
Les mentors d’entreprise interviennent précisément à ce niveau. Ils accompagnent les personnes dans les transitions et combinent différentes perspectives : en tant que coachs, ils ouvrent des espaces de réflexion ; en tant que conseillers, ils apportent des repères ; et en tant que formateurs, ils soutiennent l’acquisition de nouveaux comportements. Cette combinaison rend leur accompagnement particulièrement efficace, notamment dans les phases où le développement peut être activement façonné.
Toutes les personnes en position de leadership n’ont pas nécessairement besoin d’un accompagnement externe. Toutefois, il est judicieux pour les organisations de proposer un soutien afin que les transitions puissent être vécues de manière consciente. Car c’est précisément dans ces phases que se joue la manière dont une personne s’approprie son rôle ou laisse son potentiel inexploité.
Conclusion : le leadership commence de l’intérieur
Le leadership ne commence pas automatiquement avec la promotion. Il commence là où les personnes comprennent leur nouveau rôle, l’acceptent et le façonnent activement. Un accompagnement professionnel peut y contribuer de manière décisive.
