La transizione come vera sfida
I nuovi leader raramente falliscono per mancanza di competenze tecniche. Ciò che li mette alla prova è la transizione: quel momento in cui una collega diventa superiore e la propria posizione nel sistema cambia radicalmente. Con il nuovo ruolo aumentano e si trasformano le aspettative, sia dall’esterno sia verso sé stessi, mentre allo stesso tempo resta poco spazio per elaborare davvero ciò che si vive.
Chi accede a un ruolo di leadership non cambia solo funzione, ma è chiamato anche a riposizionarsi interiormente: in un certo senso deve promuovere sé stesso. Ciò che prima era scontato non vale più: i pari diventano collaboratori, lo scambio tra colleghi diventa leadership. Ci si muove improvvisamente tra due sistemi – tra team e organizzazione – e si deve imparare a costruire attivamente questo nuovo ruolo.
È proprio in queste transizioni che si decide se una persona si limita a superare questa fase o cresce grazie ad essa. Le transizioni portano con sé una molteplicità di nuove impressioni: nuovi compiti, nuove dinamiche, nuove relazioni. Il rischio è che tutti questi impulsi esterni prendano il sopravvento e che l’orientamento interiore passi in secondo piano.
L’auto-leadership come chiave dello sviluppo
Nel confronto con Annette Schönholzer, esperta di leadership, docente e coach, emerge chiaramente che è proprio qui che risiede un fattore decisivo. Da molti anni accompagna leader in queste transizioni e osserva ripetutamente quanto queste fasi siano influenzate da fattori esterni e quanto spesso manchi lo spazio per una reale chiarificazione interiore.
«Il fatto che una persona cresca in una transizione o si limiti a superarla dipende in larga misura dalla sua capacità di fermarsi, riflettere e guidare sé stessa.»
Ciò che determina uno sviluppo sostenibile non è quindi solo l’esperienza o la competenza, ma la capacità di auto-leadership e di riflessione consapevole. Chi si prende il tempo di mettere in discussione il proprio operato, comprendere le relazioni e modellare attivamente il proprio ruolo trasforma le transizioni in vere opportunità di sviluppo. Senza questo spazio, lo sviluppo resta spesso casuale.
In queste fasi le organizzazioni offrono già un supporto importante. Superiori e risorse umane possono fornire orientamento, chiarire le aspettative e accompagnare l’ingresso nel ruolo. Allo stesso tempo, l’accompagnamento interno incontra limiti naturali: aspettative e proiezioni influenzano il processo, i ruoli non sono neutrali e per la persona coinvolta non è sempre chiaro quanto possa mostrarsi realmente aperta.
Perché l’accompagnamento esterno fa la differenza
È proprio qui che l’accompagnamento esterno diventa particolarmente prezioso. Crea uno spazio in cui la riflessione è possibile senza pressione e in cui le incertezze possono essere affrontate senza temere conseguenze. Questa indipendenza consente di comprendere meglio il proprio ruolo e di svilupparlo in modo più consapevole.
I mentori aziendali intervengono esattamente in questo punto. Accompagnano le persone nelle transizioni combinando diverse prospettive: come coach aprono spazi di riflessione, come consulenti offrono orientamento e come formatori supportano l’acquisizione di nuovi comportamenti. Questa combinazione rende il loro intervento particolarmente efficace, soprattutto nelle fasi in cui lo sviluppo può essere guidato consapevolmente.
Non tutte le persone in ruoli di leadership necessitano di un accompagnamento esterno. Tuttavia, per le organizzazioni è utile offrire supporto affinché le transizioni possano essere vissute in modo consapevole. È proprio in queste fasi che si decide se una persona cresce nel proprio ruolo o se parte del suo potenziale resta inutilizzata.
Conclusione: la leadership nasce dall’interno
La leadership non inizia automaticamente con la promozione. Inizia quando le persone comprendono il loro nuovo ruolo, lo accettano e lo sviluppano attivamente. Un accompagnamento professionale può dare un contributo decisivo in questo processo.
