Nel mondo del lavoro di oggi non è più centrale la domanda «Chi guida chi?», bensì quanto bene una persona sia in grado di guidare sé stessa. L’autogestione inizia quindi dall’individuo. «Autogestione significa che collaboratrici e collaboratori decidono autonomamente cosa fare, perché farlo e anche come intendono raggiungere determinati obiettivi» (Bracht et al., 2023, p. 113; Manz, 1992 citato in Bracht et al., 2023). Non si tratta semplicemente di auto-ottimizzazione, ma di una responsabilità personale consapevole e riflessiva.
Quando manca l’autogestione
La mancanza di autogestione raramente si manifesta in modo evidente: emerge piuttosto in modo silenzioso. In decisioni continuamente rimandate, in una mancanza di chiarezza, in uno stress interiore costante o nella sensazione di essere guidati dall’esterno (Struss, 2023). Soprattutto nei ruoli più impegnativi, queste carenze hanno effetti immediati su diversi ambiti. L’autogestione non è quindi un semplice elemento accessorio, ma rappresenta una vera e propria forma di fitness mentale e una competenza fondamentale in tempi complessi.
I passi dello sviluppo personale
Lo sviluppo personale inizia con un passo semplice ma allo stesso tempo impegnativo: fermarsi. Chi non si confronta consapevolmente con i propri pensieri, emozioni e comportamenti rimane intrappolato in schemi abituali. Di conseguenza, le possibilità di sviluppo restano limitate (Müller, 2026). L’autoriflessione significa osservarsi regolarmente: come reagisco sotto pressione? Quali schemi si ripetono? (Struss, 2023). Solo così è possibile individuare i propri punti ciechi.
Anche il dialogo interiore svolge un ruolo centrale. Il modo in cui parliamo con noi stessi influenza direttamente la percezione che abbiamo di noi e la nostra capacità di agire (approfondimento: cfr. Brinthaupt et al., 2010). Inoltre è importante regolare le proprie emozioni e guidare consapevolmente il comportamento (Struss, 2023). L’imprenditrice Ragnhild Struss sottolinea inoltre che dovremmo investire nel lungo periodo e in modo continuo nello sviluppo della nostra personalità, poiché si tratta di un processo che non si conclude mai definitivamente (Struss, 2023).
L’autogestione comprende quindi competenze come la regolazione delle emozioni, la gestione consapevole del comportamento, un dialogo interiore costruttivo e lo sviluppo della personalità.
L’autogestione come competenza chiave del futuro
L’autoriflessione può sembrare semplice a prima vista, ma in realtà non lo è. Tutti noi abbiamo dei punti ciechi, nei quali i nostri schemi di pensiero non vengono messi in discussione e sono considerati scontati. Proprio per questo è importante mettersi regolarmente alla prova con domande di riflessione.
È qui che un mentore o una mentore aziendale può offrire un sostegno prezioso: viene creato uno spazio strutturato di riflessione e vengono poste domande chiarificatrici. Le percezioni vengono restituite, i processi decisionali vengono sostenuti e l’autoregolazione viene rafforzata. Non si tratta principalmente di fornire soluzioni, ma di aiutare una persona a sviluppare maggiore chiarezza.
Questi elementi costituiscono anche parti importanti della formazione di mentore aziendale. I mentori aziendali lavorano da un lato sulla propria autoriflessione e dall’altro accompagnano altre persone nella loro. In particolare per responsabili HR e dirigenti questa formazione offre opportunità significative: non solo rafforza la propria autogestione, ma permette anche di accompagnare collaboratrici e collaboratori nel loro processo di autoregolazione. Nel lungo periodo ciò può alleggerire notevolmente il lavoro quotidiano di leadership.
Chi desidera sostenere lo sviluppo degli altri inizia quindi da sé stesso. L’accompagnamento professionale nasce laddove l’autoriflessione diventa un atteggiamento vissuto.
Lo sapevate?
L’autoriflessione non è un aspetto secondario, ma il cuore di un atteggiamento professionale. Ciò si riflette anche nei criteri di ammissione all’esame federale: le sessioni di riflessione accompagnata costituiscono una parte obbligatoria del processo di qualificazione. Maggiori informazioni sono disponibili nella guida al regolamento d’esame, al punto 3.3, sul nostro sito web.
Fonti
Bracht, E. M., Nieberle, K. W. & van Dick, R. (2023). Selbstführung. In J. Felfe & R. van Dick (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterführung. Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-662-68185-5_55
Brinthaupt, T. M., Hein, M. B. & Kramer, T. E. (2010). The Self-Talk Scale: Development, Factor Analysis, and Validation. Journal of Personality Assessment, 91(1), 82-92. https://doi.org/10.1080/00223890802484498
Müller, R. (2026, 8 gennaio). Selbstführung – der Unterschied, der den Unterschied macht. HR Today. https://www.hrtoday.ch/de/article/selbstfuehrung-der-unterschied-der-den-unterschied-macht
Roth, W. (2021). Die resiliente Führungskraft. Sich selbst und andere gesund führen. In Buchenau, P. & The Right Way GmbH, Fit for Future. SpringerGabler.
Struss, R. (2023, 26 ottobre). Wie Sie Ihre Fähigkeit zur Selbstführung steigern können. Struss & Claussen. https://www.strussundclaussen.de/karriere-blog/beitraege/wie-sie-ihre-faehigkeit-zur-selbstfuehrung-steigern-koennen/
