Der Übergang als eigentliche Herausforderung
Neue Führungskräfte scheitern selten an ihrer Fachkompetenz. Was sie herausfordert, ist der Übergang: Jener Moment, in dem aus einer Kollegin eine Vorgesetzte wird und sich die eigene Position im System grundlegend verändert. Mit der neuen Rolle steigen und verändern sich die Erwartungen, sowohl von aussen als auch an sich selbst, während gleichzeitig wenig Raum bleibt, das Erlebte wirklich zu verarbeiten.
Wer neu in eine Führungsrolle kommt, verändert nicht nur seine Funktion, sondern ist gefordert, sich auch innerlich neu zu positionieren: Er oder sie muss sich sozusagen auch selbst befördern. Was vorher selbstverständlich war, gilt nicht mehr: Aus Peers werden Mitarbeitende, aus kollegialem Austausch wird Führung. Man bewegt sich plötzlich zwischen zwei Systemen – zwischen Team und Organisation – und muss lernen, diese neue Rolle aktiv zu gestalten.
Genau in solchen Übergängen entscheidet sich, ob jemand diese Phase einfach übersteht oder daran wächst. Denn Übergänge bringen eine Vielzahl an neuen Eindrücken mit sich: neue Aufgaben, neue Dynamiken, neue Beziehungen. Die Gefahr dabei ist, dass all diese Impulse von aussen dominieren und die eigene innere Orientierung in den Hintergrund tritt.
Selbstführung als Schlüssel zur Entwicklung
Im Austausch mit Annette Schönholzer, Expertin für Führung, Dozentin und Führungscoach, wird deutlich, dass genau hier ein entscheidender Unterschied liegt. Sie begleitet seit vielen Jahren Führungskräfte in solchen Übergängen und beobachtet immer wieder, wie stark diese Phasen für die Führungsperson von aussen geprägt sind und wie oft wenig Raum für die eigene innere Klärung bleibt.
«Ob eine Führungskraft in einem Übergang wächst oder ihn einfach bewältigt, hängt stark davon ab, wie gut es ihr gelingt, innezuhalten, zu reflektieren und sich selbst zu führen.»
Was über nachhaltige Entwicklung entscheidet, ist deshalb nicht allein Erfahrung oder Kompetenz, sondern die Fähigkeit zur Selbstführung und zur bewussten Reflexion. Wer sich Zeit nimmt, das eigene Handeln zu hinterfragen, Zusammenhänge zu verstehen und die eigene Rolle aktiv zu gestalten, nutzt Übergänge als echte Entwicklungschance. Ohne diesen Raum bleibt Entwicklung oft zufällig.
Organisationen leisten in solchen Phasen bereits wichtige Unterstützung. Vorgesetzte und HR können Orientierung geben, Erwartungen klären und den Einstieg begleiten. Gleichzeitig stossen interne Begleitungen an natürliche Grenzen: Erwartungen und Projektionen wirken mit, Rollen sind nicht neutral, und für die betroffene Person bleibt oft unklar, wie offen sie sich tatsächlich zeigen kann.
Warum externe Begleitung den Unterschied macht
Genau hier wird externe Begleitung besonders wertvoll. Sie schafft einen Raum, in dem Reflexion ohne Erwartungsdruck möglich ist und in dem Unsicherheiten angesprochen werden können, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen. Diese Unabhängigkeit ermöglicht es, die eigene Rolle klarer zu verstehen und bewusster zu gestalten.
Betriebliche Mentorinnen und Mentoren setzen genau an diesem Punkt an. Sie begleiten Menschen in Übergängen und verbinden dabei unterschiedliche Perspektiven: Als Coach eröffnen sie Reflexionsräume, als Beraterinnen und Berater geben sie Orientierung, und als Trainerinnen und Trainer unterstützen sie dabei, neue Verhaltensweisen einzuüben. Dieses Zusammenspiel macht ihre Begleitung besonders wirksam, gerade in Übergängen, in denen Entwicklung bewusst gestaltet werden kann.
Nicht jede Führungskraft benötigt zwingend eine externe Begleitung. Doch es lohnt sich für Organisationen, Unterstützung anzubieten, damit Übergänge bewusst gestaltet werden können. Denn gerade in diesen Phasen entscheidet sich, wie jemand in eine Rolle hineinwächst oder ob vorhandenes Potenzial ungenutzt bleibt.
Fazit: Führung beginnt im Inneren
Führung beginnt nicht automatisch mit der Beförderung. Sie beginnt dort, wo Menschen ihre neue Rolle verstehen, annehmen und aktiv gestalten. Genau dabei kann eine professionelle Begleitung einen entscheidenden Beitrag leisten.
